Uit onderzoek van DNB blijkt dat bestuurders en commissarissen doorgaans niet bewust sturen op de menselijke aspecten die bepalend zijn voor het succes en de effectiviteit van de organisatie. Zij werken vaak vooral vanuit hun inhoudelijke expertise. Het belang van gedrag en cultuur wordt onderstreept, maar het handelen leidt niet altijd tot de gewenste veranderingen in gedrag en cultuur.
De Raad van Commissarissen (RvC) en Raad van Bestuur (RvB) voeren regelmatig een zelfevaluatie uit naar het eigen functioneren, zoals opgenomen in de Corporate Governance Code. Het staat de RvC en RvB vrij om zelf invulling te geven aan de zelfevaluatie, zolang wordt vastgelegd hoe de evaluatie plaatsvindt en hoe opvolging wordt gegeven aan de conclusies.
Onderwerpen
Belangrijke onderwerpen bij een zelfevaluatie zijn:
Leiderschap
Leiderschap speelt een belangrijke rol in de bestuurskamer. De voorzitter kan bijvoorbeeld erg dominant zijn of juist niet. Of iedereen komt wel aan het woord, maar besluitvorming vindt vervolgens plaats op basis van een enkele visie.
Besluitvorming
Voor evenwichtige en consistente besluitvorming is een duidelijke rol- en taakverdeling binnen de RvB en tussen de RvB en RvC van belang. Ook nieuwe invalshoeken en risico’s moeten voldoende aan bod komen voor kwalitatief goede beslissingen, in lijn met de strategie en organisatiedoelstellingen.
Groepsdynamiek
In de groepsdynamiek spelen veel sociaal-psychologische factoren een rol, zoals conformisme en ‘groupthink’. Conformisme betekent dat individuen hun mening, gedrag of houding aanpassen aan ‘de norm’. In andere woorden: mensen zijn geneigd af te gaan op de mening van anderen en deze over te nemen. Groupthink is het fenomeen dat vooral consensus wordt nagestreefd boven kwalitatief goede beslissingen.
Communicatie
Met een duidelijke communicatiestrategie geeft de RvB richting aan de medewerkers. Communicatiestijlen bepalen binnen en tussen de RvB en RvC de diepgang van dialoog en de mate waarin ruimte ontstaat voor het bespreken van risico’s en betere alternatieven.
Toegevoegde waarde van sociale netwerkanalyse
Als voorbeeld kijken we naar het pensioenfondsbestuur van het Pensioenfonds PoenVoorLater. Het bestuur bestaat uit twaalf leden die werknemers, werkgevers en gepensioneerden vertegenwoordigen:
- één onafhankelijke voorzitter (geen stemrecht)
- vier bestuursleden namens de werknemers
- vier bestuursleden namens de werkgevers
- drie bestuursleden namens de gepensioneerden
De bestuursleden vertegenwoordigen verschillende belangen zoals:
- Voor een goed pensioen is het nodig om beleggingsrisico te nemen (perspectief werknemers).
- Jonge en oude deelnemers moeten kunnen rekenen op een pensioen, maar deze moet wel betaalbaar blijven (perspectief werkgevers).
- Solidariteit tussen jonge, steeds ouder wordende werknemers en oudere werknemers en gepensioneerden moet in balans zijn (perspectief gepensioneerden).
Binnen de bestuurskamer is het belangrijk dat verschillende belangen evenredig (kunnen) worden behartigd. Het volgende netwerkfiguur laat zien hoe de besluitvorming tot stand komt en de rol die iedereen hierin speelt.
Het netwerkfiguur laat zien dat er verschillen bestaan tussen de mate waarin inzichten en ideeën vanuit de individuele bestuursleden wordt meegenomen in de besluitvorming. Zowel de vertegenwoordigers van de werknemers als de voorzitter lijken een sterkere stem te hebben.
Dit kan verschillende oorzaken hebben: wordt bijvoorbeeld voldoende de tijd genomen om iedereen aan het woord te laten? Hoe worden de inzichten vertaald naar meer dan de som der delen? Is er ruimte voor vernieuwing in de aanpak om tot een beslissing te komen?
Conclusie
Sociale netwerkanalyse vormt een nuttige bijdrage aan het bespreekbaar maken van het functioneren van RvB’s en RvC’s. Door het gedrag van de individuele leden en het groepsgedrag te analyseren en zichtbaar te maken, kan ‘het goede gesprek’ worden gevoerd en interventies worden gedefinieerd en vastgelegd.
